El análisis estratégico está basado principalmente: por una parte en el análisis externo del entorno y por otra en el análisis interno de los recursos y capacidades.
Así pues, dentro del entorno podemos distinguir varios ámbitos:
• Sociocultural: El alto nivel educativo y de renta finlandés facilitan el movimiento de estructuras industriales hacia una sociedad basado en el conocimiento y en la alta tecnología.
• Economía: El colapso de la Unión Soviética a principios de los noventa llevó a una crisis en el mercado de exportación finlandés. Esto motivó la búsqueda de nuevas industrias, coincidiendo precisamente con la revolución de las telecomunicaciones.
• Político-legal: Finlandia promovió la desregulación de las telecomunicaciones desde primeros de los ochenta. Fue el primer país en adoptar el GSM. El gobierno se ha mostrado sensible al desarrollo de las tecnologías de la información. Se impulsó la creación de parques tecnológicos.
Por otra parte, el propósito del análisis de los recursos y capacidades es identificar el potencial de la empresa mediante la identificación y valoración de los recursos y habilidades que posee o a los que puede acceder.
El gran recurso intangible de Nokia es su marca, y por tanto su principal arma competitiva. Durante los noventa, realizaron un gran esfuerzo por construir su imagen corporativa. En los ochenta, Nokia producía bajo nueve marcas diferentes, pero a partir de 1991 dio un gran impulso a la marca mediante diferentes eslogans. Ya en el siglo veintiuno la compañía se esfuerza por dotar a la marca de un contenido más cálido y más cercano al consumidor.
La comodidad de los empleados es otra gran habilidad de Nokia. Ofrece mucha movilidad y esto es una característica muy valorada. El crecimiento de personal ha sido limitado permitiendo retener el mayor número de empleados en épocas de crisis.
La fuerte inversión en I+D es otro factor importante. La propia compañía reconoce su continua inversión como uno de sus factores clave de éxito. A partir del 1 de abril de 2007, había centros de I+D en 11 países y empleaba a 14.500 personas en la investigación y el desarrollo, lo que representa alrededor del 32 por 100 del total de trabajadores de Nokia.
En cuanto al proceso de planificación estratégica se refiere, se realiza no sólo en cascada, sino también desde la base de la compañía en sentido ascendente. Kari Kairamo, director de Nokia durante los ochenta proponúa un liderazgo inspiracional y poco complicado. Jorma Ollila, que ha dirigido los años de mayor esplendor de la compañía (1992-2006), dirigió su planificación a enfocar la compañía al negocio de telecomunicaciones y telefonía móvil, y desprenderse del resto de negocios. Jorma se centró en áreas de crecimiento rentables y en la gestión de los elementos de crecimiento. Estabilizó el equilibrio de propiedad de la empresa impulsando la comunicación fluida con los accionistas y construyó un equipo directivo muy eficiente así como consiguió inspirar a los empleados, manteniendo al mismo tiempo bajo control las riendas de una renovación continua.
El liderazgo de Ollila combina dos fortalezas, la habilidad de mantener un cierto equilibrio a su alrededor y la habilidad de articular y simplficar sus objetivos claves.
El primer paso de la fase de control consiste en determinar el rendimiento real obtenido. Después se establece una comparación entre el rendimiento real y el planificado y establecer unos rangos de variación a partir del cual las diferencias entre lo previsto y lo real deben ser consideradas auténticas desviaciones. Por último, en caso de que fuese necesario, se llevarían a cabo las acciones correctoras correspondientes.
Y hasta aquí nuestro primer post.
Muchas gracias por leernos,
Un saludo.
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